SAPIÊNCIA NAS VENDAS COM A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO [27/06/2022]

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Sapiência nas vendas com a margem de contribuição Custeando gerencialmente o produto, cliente ou canal, fazendo maior rentabilidade nas negociações:

Os conceitos gerencias de CUSTOS e PRICING aumentam a rentabilidade e o volume das vendas, pois são científicos, comprovados, eles são óbvios.

Porém o ÓBVIO se torna invisível, aos olhos dos critérios contábeis fiscais, que mesmo possuindo vácuos e maus usos, desajustes sabidos, são emancipados pela lei.

Para desfrutarmos dos resultados destes conceitos gerenciais, adotando-os em nosso modelo de decisão, é necessário enxergá-los bem.

E a verdadeira visão é aquela gerada no cérebro, uma imagem difícil de mudar, principalmente porque os desajustes sabidos são emancipados POR LEIS.

Parafraseando, poderíamos dizer, que depende de a luminosidade atravessar as várias lentes da visão: a córnea, a pupila, o cristalino, a retina, que codifica a imagem e o nervo óptico leva o estímulo até o cérebro.

Somente com essa imagem clara, no cérebro, haverá o convencimento e a mudança do novo modelo e hábito. Por que mudar, se a lei é assim? Por que fazer outra contabilidade de custos, se todos não fazem? No fundo ambas são as mesmas coisas, iguais… sera?

Os rateios jogam no produto custos que podem não ser dele… e dai? Despesas do mês alocadas em produtos que não são vendidos no mês, não entram no resultado do mês. E dai? todos fazem, é a lei…

A cegueira continua… Mas, o mercado atual está mais competitivo, ou seja: as margens dos produtos ou serviços diminuíram em relação ao passado, e hoje é necessário apurar bem o custo do produto para não alocar “gorduras”, estipular a real margem para direcionar bem as vendas para o melhor valor agregado. É preciso enxergar bem essas essas pequenas diferenças, nuances que podem fazer mais rentabilidade empresarial.

É como se fosse dizer que cada uma dessas partes da visão, seriam como LENTES com entendimento próprio e limitado a sua capacidade e estado, todas dizendo: NÃO para novidades que não sejam da Lei.

Convido-os, então, a formar uma nova e irrefutável imagem destas jóias preciosas, iluminando nossa visão com a Luz dos Custos Gerenciais e no linguajar instituído com clientes da Kassai:

1. Ao tiramos das VENDAS a parte dos OUTROS, sobra só a MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO, que é o único pedaço da EMPRESA. O vendedor de produto ou serviço, na verdade, é um vendedor de MARGEM, ou de DESPESAS FIXAS do período ao qual tem que ter a habilidade de apropriá-los nas suas vendas, conforme critérios financeiros e também não financeiros (VALOR).
   
2. A parte dos OUTROS é a melhor definição do que é CUSTO VARIÁVEL, e deve ser visto pelo comportamento variável ou fixo, e não só pela definição clássica, pois pode mudar a cada cliente ou processo. Ao separarmos bem o CUSTO passa a não ter problema algum na empresa, pois não havendo venda ou planejamento de venda, não haverá custo, só despesa.
   
3. Impressionante como o comportamento variável ou fixo pode ser diferente da definição clássica do que é Fixo ou Variável, para cada empresa e processo. Aqui está uma grande diferença, relevante, para se aplicar nos modelos de custeio.
   
4. NÓS somos a empresa, melhor definição do que são DESPESAS FIXAS de período, que deve ser incluído o lucro desejado. Ao separarmos bem as DESPESAS, teremos o verdadeiro FOCO do problema a ser vencido e pago até o final do mês, ao qual devemos cobrir com a margem dos produtos. É possível vender menos volume, ou menos faturamento tendo mais margens, bastando direcionar as vendas por Margem de Contribuição. Isto é científico, matemático, e a área de vendas deve ser experta nisto!
   
5. Algumas DESPESAS fixas são negociadas e IDENTIFICADAS para alguns PRODUTOS, tendo comportamento variável, portanto devem ser consideradas como um Custo Variável identificado ao PRODUTO.
   
6. DESPESAS também podem ser negociadas e identificadas para alguns CLIENTES, tendo um comportamento variável, portanto um CUSTO PARA SERVIR identificado ao CLIENTE nas venda.
   
7. INVESTIMENTOS também podem ser negociados e identificados para alguns PRODUTOS ou para alguns CLIENTES, portanto tendo um comportamento variável, devendo ser identificados no médio ou longo prazo, ao produto ou Cliente calculando o seu RETORNO preferencialmente com os investimentos corrigidos.
   
8. Tanto DESPESAS como INVESTIMENTOS podem ter as mesmas tratativas, além de PRODUTO e CLIENTE, para qualquer outro REPARTIMENTO que precise de um preço de venda competitivo.  Exemplo de outros repartimentos: Produtos peso pesado, exportação para guerra, vendas para comunidades muçulmanas que não comem porco, chapas com requisitos especiais da engenharia, etc.
   
9. A valorização nas moedas correntes dos custos variáveis ou identificáveis podem ser feitas pelo padrão médio dos estoques, ou de aquisição, ou ao valor de mercado, ou de negociações especiais para alguns clientes, produtos ou qualquer outro repartimento.
   
10. Ao negociarmos priorizando a margem de contribuição, junto com as outras medidas, como: volume ou valor de faturamento, aumentamos naturalmente a rentabilidade das nossas vendas.

Com tudo isso é quase impossível perder uma grande venda!

Algumas boas histórias de nossos trabalhos:

1. Aumento natural da rentabilidade da empresa negociando com margem de contribuição, ao invés de só volume ou só faturamento. Exemplo: aumento de 8% no lucro, saindo do prejuízo.
2. Aumento expressivo da venda e da margem de um produto com a mudança do driver de “peso” para o driver “produtividade” ou tempo, na apropriação de despesas identificadas. A fábrica sempre considerou ser bons produtos, os de fluxos rápidos!
3. Transformação de máquinas que produziam gramatura baixa, em máquinas para produzir gramatura mais alta, com a mudança do driver “peso” para o driver “produtividade” ou tempo, na apropriação das despesas fixas identificadas. Com o driver de custeio anterior por “peso” gramatura mais baixa de produto recebiam menos custos fixos identificáveis, e na verdade não tinha produtividade pois utilizavam quatro vezes mais tempo do lead-time “produtividade”.
4. Diminuição expressiva da venda para alguns produtos e clientes com a mudança do do driver de “faturamento” para o driver “produtividade” ou tempo, na apropriação das despesas fixas de período. Seria mesmo que quem pode mais paga mais, ou mais justo e perfeito: quem “usa” mais paga mais?!
5. Área comercial quadruplicando as margens e volumes de vendas, ampliando as negociações para regiões de vendas com maior rentabilidade, mesmo com o frete adicional.
6. Aumento da rentabilidade pelo mix de produto. Exemplo de um carrinho de supermercado, que precisava de 28% de margem para um ticket médio.  Quando não atingia, ao invés de aumentar os preços, fazia promoções baixando as margens de uns produtos e repassando para outros, e consequentemente atingindo sua meta. Nem todos os produtos do carrinho precisam de margens altas, e produtos chamariz podem ter até margem zero.
7. Aumento de mais clientes rentáveis com foco da margem pelo Mix, ou seja: margem objetivada para o cliente, e não necessariamente para todos os produtos ou serviços.
8. Criação de uma “fabriquinha” dentro de uma “fabricona”, com realocação física de espaço, layout, máquinas e pessoas diminuindo as despesas fixas de períodos para tornar rentáveis alguns produtos de clientes VIPs, com margens objetivadas menores.
9. Criação de uma unidade de negócio para atender subprodutos, que seriam sucatas dos produtos principais, em novos produtos.
10. Clientes efetuando pedidos de grandes volumes para um ou dois anos com margens objetivadas especiais, pois antecipando a compra estão garantindo o cobrimento das despesas fixas para um ou dois anos.
11. Sábios executivos afirmando a estratégia de que: com alguns clientes se pagam os órgãos vitais, com outros obtém-se lucros e com alguns retornos.
12. Empresas de saúde fazendo seu planejamento orçamentário das vendas para atingir a margem de contribuição objetivada, com vendas: gratuitas, subsidiadas e cobradas.
13. Renegociação de contratos de grandes clientes, após o custo para servir. Com algumas eliminações devido aos prazos médios desbalanceados: Recebimento em 90 a 120 dias, pagamento dos fornecedores em 45 a 60 dias, ocasionando sempre necessidade de empréstimos para cobrir deficiência do caixa.
14. Transformação da carteira de clientes para vendas especiais, rentáveis. Deixando os “micos” para a concorrência trabalhar mais para obtendo menos.

Alguns bons conflitos após a mudança do modelo (hábito):

1. Área comercial: eu sabia que podia vender mais desse produto, mesmo com um preço um pouco menor em troca de mais volume!
2. Puxa, o sistema está me dizendo que posso baixar um pouco os preços, para gramatura alta? O mercado está acostumado a pagar dobrado, para pesos dobrados. Mas pesos dobrados ou gramatura dobrada não utilizam o dobro de despesas fixas!
3. Aquele cliente que eu achava o melhor, na verdade não tem tanta margem assim! Após, identificar o custo para servir! SIM, deixa ele para a concorrência!
4. Aquele produto tem fluxo rápido, eu sabia que podia ter um preço mais competitivo, pois o mercado necessita de muito volume. A fábrica tem noção que fluxos rápidos utilizam menos despesas! E enxergamos isso com a Margem de Contribuição horária, MCh® .
5. Volumes baixos tem tudo isso de setup? É por isso que o sistema está aumento os preços? Sim, e o setup deve ser melhorado no processo, melhorando o preço de venda!
6. Aquele cliente é muito importante, pois tem muito volume. O Sistema está me dizendo que não é tão importante assim? E, é por causa do prazo de 90 a 120 dias que ele nos paga? Sim, é preciso renegociar os prazos, ou adicionar o custo financeiro, e mudar os contratos, pois pagamos nossos nossas despesas e fornecedores em 60 dias, ou seja: quanto mais volume, mais necessidade de caixa necessitaremos, mesmo apontando Lucro (competência x caixa).
7. Puxa vida, esta carteira eu recebi do meu pai, hoje sou o vendedor responsável. Sempre achei boa venda destas caixas pequenas, mas há tempos que o sistema antigo me dizia que não eram mais. Mas, segundo meu pai, os engenheiros bolaram uma maneira de produzir dez vezes mais caixas aumentando com uma ferramenta de corte, e o sistema de custeio dizia que isto seria um custo a mais, aumentando os preços. Agora está me dizendo que vale a pena?! SIM, pois mensuramos com a Margem de Contribuição horária! Os supermercados vendem com margens baixas, porém com giro alto aumento a margem horária.
8. Esses produtos são os melhores, cada pedido com faturamento gigante, porém o sistema está me dizendo que há muito tempo em operações manuais no lead-time, e está sugerindo aumentar o preços? SIM, pois mesmo sendo operações manuais, são interdependentes (lead-time) e enquanto não forem finalizados não podem ser faturados, ou seja: não são produtivos e gastariam as horas finitas do mês, mesmo nos três turnos.

O mercado em geral não utiliza desta forma o conceito de margem de contribuição.

A Kassai desenvolveu uma solução completa para isso, integrável com todos os ERPs do mercado.

Por que sugerimos uma solução de software?

Porque software muda a cultura e transforma os resultados mais rapidamente.

O diferencial competitivo está em sair na frente da concorrência, deixando-a com os micos de vendas, trabalhando mais com menos rentabilidade.

Para as empresas de grande e médio porte, implantamos e customizamos individualmente a solução SBPL – Strategic BUDGET Plan.

Para empresas de pequeno porte, temos um Programa de Educação e Implantação compartilhada da solução SBPL SDx – Shared Deployment.

Alguns Clientes: Bancoob, Rede Bandeirantes de Televisão, Partage, Ânima, Unisuam, Pilkington, Saint-Gobain, Vedacit, JDE, Silgan, Klabin, Alcan, Unilever, Jaú Serve supermercados, Adoro Alimentos, Grupo Águia Branca, Fadel e mais de uma centena de outros clientes.

Apresentarei nas próximas edições a Margem de Contribuição horária, ou MCh® ao qual sou autor, publicado em artigo e revista internacional como ciência e inovação em pricing, com Dr. Reinaldo Guerreiro e Dr. Edgard Cornacchione Jr.

Cordialmente,

Carlos Roberto Kassai, CAiO – kassai@kassai.com.br – (11) 9.9976.4848